Kulturhäuser-Betriebsgesellschaft mbH (KUGES)

Zusammenfassung der Ergebnisse

Die Vorarlberger Kulturhäuser-Betriebsgesellschaft mbH (KUGES) wurde im Jahr 1997 gegründet. Sie ist eine gemeinnützige Gesellschaft und befindet sich im Alleineigentum des Landes. Der KUGES wurde der eigenverant­ wortliche Betrieb des Vorarlberger Landesmuseums, des Kunsthauses Bregenz, des Theaters am Kornmarkt und des Pförtnerhauses in Feldkirch übertragen.

Während die kulturpolitischen Ziele weitgehend umgesetzt sind, wurden die Rahmenbedingungen für die nachhaltige Realisierung der geplanten Managementziele erst kürzlich festgelegt.

Kulturpolitische Zielsetzungen wie hohes Maß an Flexibilität, Selbständigkeit und Unabhängigkeit sind großteils realisiert. Die Entwicklung der einzelnen Häuser wurde dadurch begünstigt. Die ursprünglich geplanten Synergien in Verwaltung und Technik konnten aber bis dato nicht im erwarteten Ausmaß realisiert werden. Die Kosten für die zentrale Verwaltung stiegen dennoch kontinuierlich an. Durch die vom Aufsichtsrat im September 2001 beschlossene Strukturanpassung und durch den Wechsel der Geschäftsführung sollte künftig die Nutzung von administrativ-technischen Synergien möglich sein. Für die Nutzung von Synergien im künstlerisch-wissenschaft- lichen Bereich sind erste Ansätze vorhanden. Künftig sollte die Zusammenarbeit der Häuser weiter forciert werden. Die Einflussnahme des Landes auf den Betrieb der Kulturhäuser ist sichergestellt. Der Zusammenarbeitsvertrag zwischen der KUGES und dem Land Vorarlberg ist aber in Teilen anpassungs- und ergänzungsbedürftig.

Die Organisation ist wesentlich von der Gründerphase geprägt, die beschlossene Strukturanpassung erfordert eine Weiterentwicklung der Organisation und die Gewährleistung der dualen Führung.

Kaufmännische Funktionen wurden bis dato sowohl zentral als auch dezentral, die technischen Funktionen ausschließlich dezentral erledigt. Künftig sollten diese Funktionen gebündelt und dem Geschäftsführer direkt zugeordnet werden. Die räumliche Zusammenführung der Verwaltung mit den Häusern wird empfohlen. Als zentrales Führungsinstrument wurde eine Geschäftsordnung ausgearbeitet, die aber in einzelnen Punkten geändert werden sollte.

Der Geschäftsführer hat den Kompetenzrahmen nicht voll ausgeschöpft und den Aufsichtsrat vielfach unvollständig oder zu spät informiert. Der Aufsichtsrat hat den Geschäftsführer in den letzten Momenten wiederholt zu einem aktiveren Handeln aufgefordert.

Die Wertgrenzen bei den zustimmungspflichtigen Geschäften sind verhältnismäßig niedrig, dadurch ist der Aufsichtsrat relativ stark in das Tagesgeschäft involviert. Der neue Geschäftsführer muss seine Funktion stärker wahrnehmen, eine abgestufte Kompetenzregelung solle eingeführt werden. Eine Änderung der Besetzung des Aufsichtsrates zur Ver­hinderung von Doppelbelastungen wäre in Erwägung zu ziehen.

Die KUGES bilanzierte in den letzten Jahren ausgeglichen, die Landeszuschüsse wurden jährlich erhöht. Um vorhandene Kostensenkungspotentiale zu nutzen, sollten einzelne Aufwandspositionen auf dem Stand 2001 für 2 bis 3 Jahre eingefroren werden.

Im Jahr 2001 wurde ein Bilanzgewinn in der Höhe von rund ATS 1,0 Mio erzielt. Fehlbeträge einzelner Häuser konnten durch die Überschüsse anderer Häuser, außerordentliche Zuschüsse des Landes und durch die Auflösung von Kapitalrücklagen ausgeglichen werden. Die Eigenkapitalausstattung ist durch die Auflösung von Rücklagen gesunken. Die Eigenerträge konnten zwar insgesamt gesteigert werden, reichten aber nicht aus, die ebenfalls deutlich gestiegenen Aufwendungen zu decken. Die Zuschüsse sind auf ATS 64,9 Mio im Jahr 2001 angestiegen. Bei strengerer Kontrolle und tendenziell steigenden Eigenerträgen sollte der Zuschussbedarf auf dem Niveau des Jahres 2001 eingefroren werden. Mangels Einheitlichkeit der Bilanzierung ist eine Vergleichbarkeit der wesentlichen Aufwandspositionen nur begrenzt möglich.

Die finanzielle Ausstattung für den Betrieb des Vorarlberger Landes­museums ist ausreichend, der Präsentation von Kunst- und Sammlungsgegenständen sind allerdings räumliche Grenzen gesetzt.

Die Geschäftsfelder des Museums haben sich seit der Ausgliederung nicht wesentlich verändert, die wissen- schaftliche Arbeit hat nach wie vor einen hohen Stellenwert. Die Ausdehnung der Ausstellungstätigkeit ist auf Grund der Raumsituation nur schwer möglich. Während die Landeszuschüsse laufend erhöht wurden, blieben die laufenden Aufwendungen und Ausgaben für Kunstankäufe mit Ausnahme der Personalaufwendungen relativ konstant. Durch Puffer in der Budgetierung konnten in den letzten Jahren Überschüsse in der Höhe von jeweils rund ATS 2,0 Mio erzielt werden. Künftig sollte die Qualität der Budgetierung erhöht werden. Kassaführung und Inventarisierung sind gut organisiert. Eine Erhöhung der Eintrittspreise oder Alternativen zur derzeitigen Kassaführung sollten geprüft werden, um die Wirtschaftlichkeit der Kassa zu erhöhen.

Das Kunsthaus hat sich als Ausstellungshalle für zeitgenössische Kunst etabliert. Das Kosten- management ist zu verstärken, um auch künftig ein ausgeglichenes Betriebsergebnis zu gewährleisten.

Die Zuschüsse des Landes waren in den vergangenen Jahren relativ konstant und werden auch im Jahr 2001 nur geringfügig erhöht. Massive Kostensteigerungen konnten nur teilweise durch gesteigerte Eigenerträge aufgefangen werden. Der Personal- und Sachaufwand stieg von 1998 bis 2000 stark an und liegt in der Regel über den Plan- werten. Maßnahmen zur Senkung der Kosten für Überstunden wurden bereits wirksam gesetzt, weitere Maß- nahmen zur Optimierung des Personal- und Sachkosten­aufwandes sowie die Abschreibung von nicht werthaltigen Beständen wären notwendig.

Die Kassaführung erfolgt mit der gebotenen Sorgfalt. Der Bilanzansatz für den Katalogbestand ist überhöht. Eine Neubewertung der Bestände sollte nach dem Niederstwertprinzip erfolgen und macht eine Abschreibung erforder­ lich.

Beim Theater am Kornmarkt treten seit der Übernahme Finanzierungsengpässe auf. Der Aufsichtsrat hat ein straffes Kostenmanagement beauftragt, auch sollten Alternativen zur Steigerung der Eigenerträge geprüft werden.

Mängel in der Due Diligence und eine unausgereifte Planung führten zu Finanzierungsengpässen nach der Übernahme des Theaters. Weiters haben nachträgliche Zusagen an die Stadt Bregenz zu deutlich höheren Betriebskosten im Jahr 2000 für die KUGES geführt. Trotz steigender Zuschüsse durch das Land wurden bisher keine ausgeglichenen Ergebnisse erzielt. Die geplanten Erträge konnten nicht realisiert werden, die Personal- und Sachkosten wurden deutlich überschritten. Das Berichtswesen an den Aufsichtsrat weist Mängel auf, Steuerungs- maßnahmen wurden von der Geschäftsführung nicht rechtzeitig getroffen. Die Barabwicklung von umfangreichen Geschäftsfällen birgt hohe Sicherheits­risiken in sich und sollte daher auf den Bankweg verlagert werden. Im Bereich Rechnungsprüfung, Buchhaltung und Kassaführung ist das Vier-Augen-Prinzip zu wahren.

Zur Umsetzung des kulturpolitischen Auftrages des Pförtnerhauses und der Stiftung Kloster Viktorsberg ist das kulturelle Management künftig zu verstärken.  

Das Pförtnerhaus hat einen kulturpolitischen Auftrag. Die Nutzung wird überwiegend durch die Stadt Feldkirch koordiniert. Sowohl die Auslastung als auch die kulturpolitische Nutzung sollten künftig von der KUGES verstärkt kontrolliert werden. Zur Umsetzung der kulturpolitischen Ziele und zur Wahrung der Managementfunktion soll die Zusammenarbeit zwischen der Stiftung Kloster Viktorsberg und der KUGES verstärkt werden. Die Ausübung der Geschäftsführung in Personalunion bedarf allerdings einer ein­gehenden Prüfung.