Projekt- und Strukturentwicklungsgenossenschaften

Zusammenfassung

Gemeinden bei Flächenmanagement gefordert

Leistbarer Wohnraum und Flächen für Betriebe sind wesentlich für die Gemeindeentwicklung. Raumplanungsziele wie sparsamer Umgang mit Boden sowie Schutz landwirtschaftlicher Flächen sind zu beachten. Hohe Immobilienpreise und mangelnde Verfügbarkeit von Grundstücken wirken erschwerend. Das Engagement der Gemeinden Sulzberg, Doren und Schruns für ein aktives Flächenmanagement zur Gestaltung ihrer Entwicklung bewertet der Landes-Rechnungshof positiv. Auf Grund der Nähe zur Bevölkerung besteht insbesondere auf kommunaler Ebene ein guter Überblick verfügbarer Flächen. Jedoch schränken zunehmend knappe Gemeindebudgets, begrenzte Personalressourcen sowie intern fehlendes Know-how Handlungsmöglichkeiten von Gemeinden ein.

Öffentlich-Private-Partnerschaft mit Tücken

Ein privates Beratungsunternehmen bietet mit dem Modell der Projekt- und Strukturentwicklungsgenossenschaft (PSG) ein Umsetzungsinstrument für aktives Flächenmanagement an. Gemeinsam mit Gemeinde und regionaler Bank gründet es dazu eine Genossenschaft, welche Grundstücksgeschäfte abwickelt. Insgesamt bestehen elf PSGen in Vorarlberg. Diese dürfen durch die Mehrheitsbeteiligung der öffentlichen Hand auch landwirtschaftliche Flächen erwerben. In Verbindung mit der Widmungskompetenz der Gemeinden können Grundstücke mobilisiert und einer neuen Nutzung zugeführt bzw. als Bauflächen veräußert werden. Dies erfolgt außerhalb von Gemeindebudgets. Gemeindevertreter∙innen und Aufsichtsbehörde müssen daher nicht über sämtliche Schritte informiert werden. PSGen verfügen grundsätzlich über kein Personal, Aufgaben werden von den Genossenschaftsmitgliedern übernommen oder sind ausgelagert. Die Gemeinden nutzen Know-how und Vernetzung ihrer Partner∙innen, Aufwand und Mitteleinsatz für eine Gründung sind relativ gering. Trotz Anteilsmehrheit können Gemeinden aber grundsätzlich alleine keine Entscheidungen durchsetzen. Mit dem Modell geht zudem eine langfristige Abhängigkeit der Gemeinden einher. Diese wird dadurch verstärkt, dass die privaten Partner∙innen miteinander verflochten sind. Ein Ausstieg ist schwierig, da u.a. Vermögen und Wertsteigerungen in der Genossenschaft verbleiben. Bei einer Öffentlich-Privaten-Partnerschaft ist besonders darauf zu achten, kommunale Interessen abzusichern. Gemeinden sollten hierzu verfügbare Instrumente der Raumplanung und des Liegenschaftsrechts bestmöglich nutzen. Weiters ist dafür zu sorgen, dass sie keine Kosten tragen, welche der Genossenschaft zuzuordnen sind.

Mehrere Risiken für Gemeinden identifiziert

Die geprüften PSGen sind ähnlich strukturiert, in ihrer konkreten Ausgestaltung erkennt der Landes-Rechnungshof Verbesserungsbedarf. Durch Anpassungen der Satzungen sind Risiken für die Gemeinden zu verringern. So ist sicherzustellen, dass Entscheidungen nicht ohne die jeweilige Gemeinde getroffen werden können. Zudem sollten Regelungen etwa zu Compliance ergänzt werden. Weil Vorstandsmitglieder Aufträge für die Genossenschaft vergeben und gleichzeitig für Auftragnehmer∙innen tätig sind, kann dies zu Interessenkonflikten führen. Das Einholen von Vergleichsangeboten unterstützt wirtschaftliche Entscheidungen. Auch die Doppelrolle als Bürgermeister∙in und PSG-Obmann bzw. -Obfrau kann gegenläufige Interessen mit sich bringen. Die Vorstandsmitglieder entlasten sich auf Grund der Personenidentität mit der Generalversammlung de facto selbst, ein entsprechender Prüfschritt wäre deshalb vorzusehen. Der Vorstand ist für ein angemessenes Internes Kontrollsystem verantwortlich. Dieses war mangelhaft, wie Einzelzeichnungsberechtigungen für alle Bankkonten und eine fehlende Funktionstrennung zeigten. Die Gemeinden haben ihre Steuerungs- und Kontrollaufgaben besser wahrzunehmen. Dafür ist eine regelmäßige Information der Gemeindevertretung über die wirtschaftliche Situation der Beteiligung wichtig. Dem Prüfungsausschuss ist die gesetzlich vorgesehene Kontrollmöglichkeit einzuräumen.

Nicht alle Genossenschaften finanziell tragfähig

Mit den Projekten der geprüften PSGen war grundsätzlich ein Nutzen für die Gemeindeentwicklung verbunden, z.B. durch Wohnraumschaffung, Verbesserung der Nahversorgung oder Betriebsansiedlung. Eine PSG ist dann finanziell tragfähig, wenn zeitnah und wiederkehrend Projekte erfolgreich umgesetzt werden, da laufende Betriebsaufwendungen zu decken sind. Nur bei ausreichender Liquidität können Phasen ohne Erträge überdauert werden. Eine Finanz- und Liquiditätsplanung ist daher zweckmäßig. Aus Gemeindesicht sollte bedacht werden, dass gegebenenfalls Kapitalerhöhungen oder Nachschüsse notwendig werden. Zur Projektfinanzierung können weitere Gemeindemittel für Gesellschafterdarlehen erforderlich sein. Während die PSG Sulzberg und die PSG Schruns grundsätzlich finanziell tragfähig waren, ist die wirtschaftliche Lage der PSG Doren schwierig und mit erheblichen Unsicherheiten behaftet. Der Kauf einer Immobilie mit anschließender Vermietung an die Gemeinde verursachte Mehrkosten, Vorteile der Abwicklung über die PSG sind für den Landes-Rechnungshof nicht ersichtlich. Mit dem seitens PSG vorgeschlagenen Erwerb der Immobilie durch die Gemeinde würde diese die PSG alleine sanieren. Dies widerspricht der Grundüberlegung des Modells, den Gemeindehaushalt zu entlasten und das Risiko durch Einbeziehung zusätzlicher Partner∙innen aufzuteilen. Außerdem bestehen rechtliche Risiken auf Grund der nicht eingeholten aufsichtsbehördlichen Genehmigung sowie einer offenen Entscheidung des Verwaltungsgerichtshofs zum Erwerb einer weiteren Liegenschaft.